Motivasyon IV

Biliyorsunuz bir süredir köşemizde motivasyon kuramını gözden geçiriyoruz. Geçen hafta, performansı artırmak için başvurulan ödül veya cezaların belli koşullar dışında birçok defa işe yaramadığından ve kimi zaman işe yarayanı da bozduğundan bahsetmiştik. Bu hafta ise motivasyonu ve dolayısıyla, performansı yükseltmenin püf noktalarını paylaşacağız. Edward Deci ve Richard Ryan tarafından ortaya koyulan motivasyon teorisine değinerek başlayalım. Bu teori, bireyin kendi seçimlerini yapması ve kendi kararlarını vermesi ile ilgili kendini belirleme kapasitesine odaklanan ve kişinin yaşantısında içsel motivasyonun önemini vurgulayan bir teori. Üç evrensel insani ihtiyaca dikkat çekiyor: yetkinlik, otonomi ve ilişkide olma hali. Amerika, Kanada, İsrail, Singapur ve Batı Avrupa'da birçok bölgede; iş dünyası, eğitim, tıp, sağlık, spor, ilişkiler ve daha pek çok alanda yapılan yüzlerce araştırma da insanın doğuştan gelen bu üç evrensel ihtiyacını destekliyor.

Bu ihtiyaçlar karşılandığı zaman bireyler motive, üretken ve mutlu oluyor; karşılanmadığında ise durum pek iç açıcı değil. Deci ve Ryan'a göre her insan, içsel motivasyona sahip; bu, insan olmanın bir parçası. Ancak içsel motivasyonun ortaya çıkabilmesi için kişinin yaşam koşulları uygun olmalı. Bu sebeple performansı artırmak isteyen işverenlerin içsel motivasyonun dışa vurulabilmesini sağlayan, destekleyici bir ortam sunuyor olmaları gerekiyor. Birçok lider, çalışanların işi sevmediklerini ve mümkün olsa kaçınacaklarını varsayar. Onların güvenlik hissi peşinde olduklarını, sorumluluk almaktan korktuklarını ve ne yapacaklarının söylenmesine ihtiyaç duyduklarını düşünür. Dolayısıyla kurumun hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan eforun ancak sıkı yönetim, kontrol, ceza ve manipülasyon ile sağlanabileceğine inanır. Ancak birçok düşünürün, akademisyenin, araştırmacının, ekonomistin ve ruh sağlığı uzmanının da dikkat çektiği gibi bu artık pek de gerçekçi bir yaklaşım değil; insan doğasını ve yaşantısını yansıtmıyor. Massachusetts Institute of Technology (MIT) işletme profesörlerinden Douglas McGregor'ın da dikkat çektiği gibi, çalışanlarının vasat olduğuna inanan yöneticiler, farkında olmadan vasatlığı kendilerine üst sınır biçiyorlar. Oysa bireyin potansiyeline inanan ve bunlara odaklanan yöneticiler kurumlarını başarıya taşıyor.

Burada bir parantez açıp her insanın esasen veya çoğunlukla içsel olarak motive olduğunun söylenemeyeceğine dikkat çekmek istiyoruz; kimileri daha ziyade dışsal olarak motive olurlar. Bu kişiler için dış ödüller, içsel ihtiyaç ve isteklerden daha baskındır, içsel haz ikinci plandadır. Ancak yazar Daniel Pink'in de vurguladığı gibi içsel veya dışsal olarak motive olma, davranış örüntüsü ile ilgilidir ve sabit değil değiştirilebilir niteliktedir. Liderler içsel motivasyonu ortaya çıkaracak ve kullanılacak kıvama getirecek yaklaşımları esas alarak organizasyonları için büyük fark yaratabilirler. Bu yaklaşımlar daha önce bahsettiğimiz üç ihtiyaç (otonomi, yetkinlik, ilişkide olma hali) göz önüne alınarak belirlenmelidir. Şimdi gelin; "otonomi", "yetkinlik" ve "ilişkide olma hali" derken ne kast ettiğimizi konuşalım. Otonomi, performansı artırmanın ilk kuralı. Ancak, özellikle Türkiye'de olduğu gibi hiyerarşinin ağır bastığı yönetim tarzında, yöneticilerin yapmakta en çok zorlandıkları şey, çalışanlarına karar alma yetkisi vermek. Oysa insanlar özellikle dört hususta kendi kararlarını alabilme ihtiyacı duyuyor: görev (ne yaptıkları), zaman (ne zaman yaptıkları), ekip (kimlerle birlikte yaptıkları), ve teknik (nasıl yaptıkları). Çalışanlarına alışılmadık ölçülerde otonomi tanıyan bazı şirketler rakiplerine büyük fark atabiliyor. İkinci kural, yetkinlik; kişinin kendisi için önem teşkil eden bir konuda giderek daha başarılı hale gelmesi. Başlangıç noktası, yapılan işin bireyin becerileriyle uyumlu olması. Ancak kişinin bu becerilerin her daim daha çok geliştirilebileceğine inanması her şeyden daha önemli. Öyle ki, kişi ne kadar kendini geliştirse de yetkinlik, hiçbir zaman tam anlamıyla ulaşılamayacak bir mükemmeliyet hali. Sürecin acısız olacağını zannetmemek lazım; büyük çaba, dayanıklılık, sabır ve deneyim gerektiriyor ve kimi zaman "yeterince iyi olmamak" çok can sıkabiliyor.

Tüm zorluğuna rağmen, yetkinlik peşinden gitmek bugün iş dünyasında iyi yerlere gelebilmek için bir gereksinim. Otonomi ve yetkinlik sahibi bireyin performansı yüksektir. Ancak bunlara ek olarak yaptığı işte kendini bir şeyler veya birileriyle ilişkide hisseden kişinin performansı daha da yüksektir. İlişkide hissetmek ile yalnızca bilinen anlamıyla ilişki kurmayı değil, aynı zamanda kişinin yaptığı işin bir amaca hizmet ettiğine inanmasını da kast ediyoruz. Anlık doyum ve keyfin ötesinde kendisinden daha büyük bir amaç uğruna çalışan, eylemini ve ilişkilerini anlamlı bulan kişiler, yaptıkları işte hem herkesten daha üretken oluyor hem de herkesten çok tatmin duyuyorlar. Çalışan bağlılığı bu grupta hep yüksek çıkar. Haftaya işlerini daha ileri taşımak isteyen liderlere önerilerle devam edeceğiz.

Emre Konuk İşte İnsan

Motivasyon III

Geçen yazımızda motivasyon kuramının tarihsel sürecini ele almış ve bunun iş dünyası için ne anlama geldiğini paylaşmıştık. Bilimin ortaya koyduğu bulgularla iş dünyasının baz aldığı varsayımların örtüşmediğini, motivasyon hakkında bilinenlerin, ilgili yaklaşım ve uygulamaların gözden geçirilmesi gerektiğini vurgulamıştık. Bu hafta, performansı artırmak için başvurulan ödül veya cezaların neden belli koşullar dışında birçok defa işe yaramadığından ve nasıl olup da kimi zaman işe yarayanı da bozduğundan bahsedeceğiz. Modern ekonomilerde yaratıcı işlerin giderek çoğaldığını söylemiştik. Ancak iş dünyası hala işleyişi belli, rutin görevlere göre bir anlayışla hareket ediyor. Oysa ki, yenilikçi ve yaratıcı düşünmeyi, fikir üretmeyi, kişisel beceri ve yetenekleri kullanmayı gerektiren görevler çok daha farklı bir tutum gerektiriyor. "Peki ama neden?" diyorsanız gelin, ödül ve cezanın yan etkilerine birlikte göz atalım.

İçsel motivasyonu yok edebiliyor: 30 yıl boyunca yapılan 128 farklı deneyi analiz eden Edward Deci ve meslektaşlarının çalışmasının da aralarında bulunduğu pek çok araştırma gösteriyor ki somut ödüllerin içsel motivasyon üzerinde belirgin biçimde olumsuz bir etkisi var. Özellikle belirli bir koşula bağlı olarak sunulan, "öyleyse-böyle" tarzı ödüller, içsel motivasyonu yok etmek için birebir. Bu tip ödüller kişilere otonomilerini kaybettiklerini hissettiriyor ve sonucunda eskiden keyif alınan faaliyet haz vermemeye başlıyor. Performansı düşürebiliyor:

Araştırmalar birçok işverenin, yöneticinin veya liderin sandığının aksine, maddi teşviklerin performansı düşürdüğüne işaret ediyor. Ekonomist Dan Ariely ve meslektaşları, yaptıkları üç farklı deney kapsamında motor beceriler, yaratıcılık ve konsantrasyon gerektiren görevlerde teşvik miktarı arttıkça performansın düştüğüne dikkat çekiyor. London School of Economics'te çalışan akademisyenlerin 2009 yılında kurumsal alandaki 51 farklı performansa-yöneliködeme planını inceledikten sonra vardıkları sonuç da aynı yönde. Yaratıcılığa ket vurabiliyor: Birçok iş alanında yaratıcılığın rolü tartışılmaz nitelikte. Ancak koşullu ödüller çoğu zaman yaratıcı düşünme becerimize zarar veriyor. Çünkü ödül, doğası gereği, odağımızı minimalize ederek görüş açımızı daraltıyor. Oysa yaratıcılık isteyen işlerde gerek ilham alabilmek için gerekse alternatif fikirler ve başarılı bir çözüm üretebilmek için geniş bir görüşe sahip olmak büyük önem taşıyor. Olumlu davranışı ortadan kaldırabiliyor: Olumlu davranışı teşvik etmek için ödül sunmak arzu edilen davranışı garanti etmiyor; aksine söz konusu davranışın daha az sergilenmesine sebep olabiliyor. Nedeni anlaşılır; belli bir davranışı sağlamak üzere vaat edilen para ve benzeri somut ödüller, kişide "satın alınmak" gibi nahoş bir his yaratıyor ve iyi niyetli davranışın özüne aykırı düşüyor. Etik olmayan davranışa mahal verebiliyor: "Öyleyse-böyle" şeklindeki koşullu ödüller bir hedefle ilişkili olarak sunulur. Ancak kişinin kendisi için hedef koymasından farklı olarak, başkaları tarafından empoze edilen hedeflerin olumsuz sonuçları olabiliyor. Pek çok araştırmanın gösterdiği gibi hedefin, dolayısıyla ödülün bağlı olduğu zaman kısıtlaması, satış adedi ve benzeri unsurlar kişiyi etik olmayan davranışa yönlendirebiliyor. Bağımlılık yapabiliyor: Rus ekonomist Anton Suvorov ve Stanford Üniversitesi akademisyenlerinden Brian Knutson'ın da aralarında bulunduğu birçok araştırmacı, ödüllerin bağımlılık yapıcı olabildiğine dikkat çekiyor. Kişi, belirli bir başarı için "öyleyse-böyle" tarzı bir ödülle karşılaştığı takdirde, benzeri bir görev söz konusu olduğu her durumda yeniden ödül bekliyor. Üstelik bir süre sonra aynı miktarda ödül kafi gelmemeye başlıyor; bağımlılık terminolojisini kullanacak olursak "toleransı artıyor". Ayrıca kişinin risk alma eğilimi de artıyor. Beyin görüntüleme araçları gösteriyor ki bağımlılıkta ve ödül bekleme durumunda beyinde aynı fizyolojik süreç gerçekleşiyor. İkisinde de belirli bir beyin kimyasalı (dopamin) beynin belirli bir bölgesine (nucleus accumbens) doğru akın ediyor. Bir başka deyişle, maddi teşvik vaadi ve madde kullanımı beyinde aynı etkiyi yaratıyor! Kısa vadeli düşünmeye sevk edebiliyor: Belirli bir hedefe ulaşılmasını sağlamak için sunulan koşullu ödüller, kişiyi kısa döneme odaklanmaya yönlendiriyor. Birçok kişi yalnızca ödülü almasını sağlayacak kadar çalışıyor, işi daha ileri taşımak için fazladan en ufak bir çaba göstermiyor.

Üç tavsiye: Personelinizi yalnızca görev tamamlandıktan sonra beklentisiz ödüllendirin. Teşekkür ve olumlu geribildirim gibi maddi olmayan ödülleri kullanın. Çabaya, stratejiye ve detaylara odaklanın, düşüncenizi işine yarayacak tarzda verin. Haftaya devam.

Emre Konuk İşte İnsan

Motivasyon II

Geçtiğimiz hafta motivasyon konusuna giriş yapmıştık. Çarpıcı bilimsel çalışmalara rağmen onlarca yıldır meselenin doğru anlaşılamadığına, motivasyon hakkında bilinenlerin yeterli olmadığına dikkat çekmiştik. Bugünkü yazımızda motivasyon kuramının tarihsel sürecini ele alarak, iş dünyası için neden ciddi bir güncellemeye gerek olduğunu sizlerle paylaşacağız.

Tıpkı bilgisayar programları gibi toplumların da bir çalışma sistemleri vardır ve bu toplumsal çalışma sistemleri büyük ölçüde insan davranışı hakkındaki varsayımlar üzerinden işler. İnsanoğlunun ilk zamanlarında insan davranışına dair varsayım basit ve doğruydu: Hayatta kalmaya ve çoğalmaya çalışıyorduk. Biyolojik dürtülerin hakimiyeti söz konusuydu. Çalışma sistemi zarif ya da çetrefilli değildi ama işe yarıyordu. İnsanlar daha karmaşık toplumlar halinde yaşamaya başladıkça biyolojik dürtülere dayanan bir açıklama yetersiz kalmaya başladı. Bu açıklamayı yeni yaşamımıza daha uygun olan bir türevi ile değiştirdik. Bu yenilenmiş ve geliştirilmiş çalışma sistemi daha doğru bir varsayıma dayanıyordu: İnsanlar, biyolojik dürtülerinin toplamından daha fazlasıydı. Biyolojik dürtüler hala önemliydi, ancak insanı açıklamaya yetmediği anlaşılmıştı. Bireyi motive eden ikinci bir itki vardı: Çevresel/dışsal ödüller. Bu yeni farkındalık da pek çok açıdan ekonomik ilerlemeye katkıda bulundu. Özellikle Frederick Winslow Taylor isimli mühendisin görüşleri endüstrinin gelişiminde önemli rol oynadı. Taylor’a göre çalışanlar bir makinenin parçalarına benziyorlardı; doğru zamanda doğru şeyi yaptıkları takdirde makine sorunsuza kadar işlerdi; istenilen davranışı ödüllendirmek, istenmeyeni cezalandırmak kafiydi. Tahmin edersiniz ki bu yalnızca Taylor’a ait bir anlayış değil, çok uzun zamandır insanı anlamak için kabul gören temel varsayımdır ve artık değişmesi gerekiyor. Zira sanıldığı gibi performansı yükseltmenin, verimliliği artırmanın ve mükemmelle yaklaşmanın yolu, her zaman ödül ve cezadan geçmiyor. Daha açık hale getirmek için bir parantez açalım ve yazar Daniel Pink’in örneği ile devam edelim. 1995 yılında olduğunuzu düşünün. Bir ekonomisti karşınıza alıyor ve şöyle söylüyorsunuz: “Şimdi size biri yeni çıkmış, diğeri ise yakında çıkacak olan iki ansiklopediden bahsedeceğim. 2010 yılında hangisinin daha başarılı olacağını tahmin etmenizi istiyorum”. Bahsi geçen ansiklopedilerden ilki, Microsoft tarafından çıkarılan, profesyonel yazar ve editörlere çeşitli konularda bilgi içeriği hazırlamaları için ödeme yapılan, kayda değer bütçe sahibi bir proje. İkincisi ise hiçbir şirket ile ilişkisi olmayan, okumayı ve yazmayı seven sıradan insanlar tarafından oluşturulan, bütçesiz bir kaynak. Katkıda bulunanların bir kuruş almaksızın vakitlerini ayıracakları bir proje. 1995 yılında, ikinci projenin daha başarılı olacağını söyleyen bir ekonomist bulmanız hakikaten zor olurdu. Tabi ki gönüllü bireylerin iyi bir iş çıkaracaklarını öngörmek mümkün, ama bu modelin kar amaçlı bir şirketin üretimi ile baş edebileceğini farz etmek dahi gülünçtü. Ancak kimsenin tahmin etmediği oldu; 2009’da Microsoft, MSN Encarta adlı online ansiklopediye son verirken ikinci model, yani nam-ı diğer Wikipedia, dünyanın en büyük ve en popüler ansiklopedisi haline geldi. Peki, ne oldu da böyle oldu? İşte, geleneksel motivasyon kuramı bunu yorumlamakta oldukça zorlandı. Zorlandı, çünkü bir şeyler üretmeyi yalnızca ödül (bu durumda para) ile ilişkilendiriyordu. Hikayeye geri dönelim. Yirminci yüzyılda iş dünyası daha karmaşık hale geldikçe ve insanlar daha gelişmiş beceriler edinmek zorunda kaldıkça, var olan motivasyon kuramı su geçirmeye başladı. 1950’lerde, Abraham Maslow’un kurucularından olduğu hümanistik psikoloji ekolüyle birlikte insanların ihtiyaçlarına değinilmeye ve insan davranışının ödül-ceza prensibinden fazlasına bağlı olduğu fark edilmeye başladı. 1960’larda profesör Douglas McGregor bu tartışmaları iş dünyası platformuna taşıdı ve insanların daha yüksek, daha ruhani dürtüleri olduğunu vurguladı. Şayet yöneticiler ve liderler bu dürtülere saygı gösterirlerse iş dünyasının faydalı çıkacağını savundu. Zamanla, bu tartışmalara kulak kabartan kişiler sayesinde şirketlerde yaşam biraz olsun değişti. Ancak ihtiyaç bundan çok daha fazlasıydı. Bugünün iş dünyasında koşullar bir yüzyıl öncekilerle aynı değil. Gelişmiş ülkelerde iş artık birçok insan için daha karmaşık, ilginç ve kendi inisiyatiflerindeki bir şey olmaya başladı. Modern ekonomilerde algoritmik değil, yaratıcılığa dayanan, yenilikçi, rutinden uzak işler yükselişte. Gün boyu aynı vidayı sıkmak, aynı tuşa basmak değil bugün ekonomiyi döndüren işler; kişilerin öznel becerilerini, yeteneklerini kullandıkları, düşünmeye vakit ayırdıkları, fikir ürettikleri işlerin zamanı şimdi. Böyle olunca, iş artık sevilmeyen, sevilmemesi beklenen bir şey olmaktan çıkıyor; kişiler için bir anlam aracı, hatta kimi zaman bir amaç haline geliyor. İşin içine ödül veya ceza girince ise ortalık karışıyor. Araştırmalara göre dışsal ödüller, beynin sol bölümünün çalıştığı algoritmik görevlerde olumlu sonuç veriyorsa da, beynin sağ bölümünün aktif olduğu yaratıcı görevlerde işe yaramıyor, aksine işe yarayanı da bozuyor. Bir başka deyişle içsel motivasyonu alt-üst edebiliyor. Gerçek şu ki, insan birçok ekonomi dersinde öğretildiği gibi maddi çıkarını her şeyin üstünde tutan, yalnızca refahı maksimize etmeyi hedefleyen, tümüyle mantıktan oluşan bir varlık değil. Aynı zamanda içsel motivasyonu olan, amacını da maksimize etme ihtiyacı bulunan bir canlı. Haftaya kaldığımız yerden devam edeceğiz.

Emre Konuk İşte İnsan

Motivasyon I

Motivasyon... Bugünün dünyasında gerek kişisel, gerek sosyal, gerekse profesyonel anlamda baş köşeye oturmuş bir mesele. Üzerine sayısız kitap yazılan, eğitim verilen, seminer düzenlenen ve hatta iş kurulan bir konu. İtici güç, insan potansiyeli, performans geliştirme; hepsi bir miktar aşina olduğumuz veya öyle olduğumuzu sandığımız kavramlar. Peki, size bunlar hakkında bildiğimiz çoğu şeyin yanlış olduğunu söylesem? Önümüzdeki birkaç hafta motivasyon konusunu ele alacağız.
Gündemimize yön veren bilimsel gelişmeleri anlatarak sohbetimize başlayalım. 1950'lere yaklaşırken motivasyon konusuyla ilgili çığır açması gereken nitelikte bir çalışma yapıldı. Bu çalışma, Harry Harlow isimli ünlü psikoloji profesörü ve bilim adamının ezber bozan deneyiydi. Deney, psikolojik ve fizyolojik olarak insanoğlu ile pek çok benzerliği bulunan maymun türlerinden biri olan ve bilimsel araştırmalarda sıklıkla kullanılan rhesus maymunlarının öğrenme yetilerini incelemek üzere tasarlanmıştı. İki hafta sürecek olan deneyin sonunda sekiz maymunun problem çözme becerileri test edilecekti. Araştırmacı ve ekibi, maymunların kafeslerine biz insanlar için çok basit sayılan, ama bu canlılar için komplike olduğu tahmin edilen mekanik birer aygıt yerleştirdiler. Bu aygıt, maymunlar için bir yapboz niteliğindeydi; çözmek için pimini çekmeleri, kancasını çıkarmaları ve kapağını kaldırmaları gerekiyordu. Maymunlar bu yapboz ile karşılaştıklarında çok ilginç bir şey oldu; hiçbir çevresel teşvik bulunmaksızın ve neredeyse anında, onunla oynamaya başladılar. Üstelik bunu yaparken odaklanmış, kararlı ve hatta keyifli oldukları gözlemleniyordu. Kısa zamanda mekanizmanın nasıl çalıştığını anladılar. İki haftanın sonuna gelindiğinde yapbozu çabucak çözüyor ve sıklıkla yeniden yapmaya başlıyorlardı. Tüm bu süreç beklenmedik ve şaşırtıcıydı. Kimse bu maymunlara aygıtın nasıl çalıştığını; pimini çekmeleri, kancasını çıkarmaları ve kapağını kaldırmaları gerektiğini öğretmemişti. Üstelik başarılı oldukları zamanlarda herhangi bir şekilde ödüllendirilmiyorlardı. Oysa bu, insan da dahil olmak üzere maymunların davranış biçimleriyle ilgili bilinenlerle hiç uyuşmuyordu. O dönemlerde bilim adamları davranışı belirleyen iki temel itki olduğuna inanıyorlardı. Bunlardan ilki, biyolojik dürtülerdi. Açlığı gidermek için yemek, susuzluğu gidermek için içmek ve cinsel ihtiyaçları gidermek için ilişkiye girmek bunların başlıcalarıdır. Diğer itki ise biyolojik dürtülerden farklı olarak içeriden değil, dışarıdan kaynaklanan, algılanan çevresel ödül ve cezalardır. Genelde ödüllerin davranışı önemli ölçüde tetikleyeceği, cezaların ise belirgin biçimde bastıracağı kabul edilir. Ancak Harlow'un da vurguladığı gibi bu deneyde maymunların yapboza duydukları ilgi ve onunla oynamaları her iki itkiyle de açıklanamıyordu. Motivasyon kuramının atladığı bir nokta vardı. Harlow üçüncü bir itki önerdi: İçsel motivasyon. Maymunlar yalnızca keyif aldıkları için yapboz ile oynuyorlardı; ödül, duydukları hazdı. Daha sonra Harlow (burası meselenin can alıcı noktasıdır) içsel motivasyonun diğer iki itkiye göre ikincil olduğu varsayımıyla maymunların başarılı oldukları her seferde üzümle ödüllendirilmelerinin nasıl bir etki yaratacağını test etti. Sonuçlar daha da şaşırtıcıydı; maymunlar daha sık hata yapmaya ve yapbozu daha az çözmeye başlamışlardı, performansları düşmüştü. Bu, literatürde eşi benzeri olmayan bir bulguydu. Görünen oydu ki, içsel motivasyon da en az biyolojik dürtüler ve dışsal ödüller kadar temel bir itkiydi.

1970'lere gelirken Edward Deci adlı doktora öğrencisi, Harlow'un çalışmalarını takip ederek insanlar ile bir deney gerçekleştirdi. Deneye katılan üniversite öğrencileri deney grubu (A) ve kontrol grubu (B) olarak ikiye ayrıldı. İki grup da her biri birer saat süren üç günlük deneyde, bir odaya giriyor ve üstünde yedi parça Soma küpü, bu parçalarla oluşturulabilecek üç çeşit kombinasyonun resmi ve Time, New Yorker ve Playboy dergileri bulunan bir sıraya yerleşiyorlardı. İlk gün iki grup için de hiçbir "ödül" yoktu. Ancak ikinci gün A grubundakilere oluşturdukları her doğru kombinasyon için bir ödeme yapılacağı söylendi. Üçüncü gün ise (deney gereği) bütçenin yetersiz olduğu bahane edilerek bir ödeme yapılmayacağı belirtildi. Deci, her seansın ortasında birkaç dakikalığına odadan çıkıyor ve katılımcılara istedikleri gibi geçirebilecekleri bir zaman veriyordu. Tahmin edileceği gibi ilk gün iki grup arasında bir fark görülmedi. Her iki grup da üç-dört dakika boyunca küplerle uğraşmaya devam etti; belli ki küpler ilgilerini çekmişti. İkinci gün, para alacak olan gruptakilerin ilgisi birdenbire arttı; küplere boş vakitlerinin yaklaşık beş dakikasını ayırdılar. Ödeme yapılmayacağını öğrendikleri üçüncü gün ise küpler cazibesini yitirdi; her iki güne göre belirgin biçimde daha az vakit ayırdılar. Oysa B grubundakiler hala aynı şekilde küplerle oynuyorlardı. Ödüllerin, özellikle para gibi somut ödüllerin, insanı motive ettiğine inanılır; ancak Harlow ve Deci'nin deneyleri bunun böyle olmayabileceğine işaret ediyor. Bazı faaliyetlerde para gibi dışsal ödüller kişilerin içsel ilgisini köreltiyor. Gelecek hafta motivasyon ilkelerini yeniden keşfetmeye devam edeceğiz.

http://www.isteinsan.com.tr/yazarlar/emre_konuk/motivasyon.html
Emre Konuk İşte İnsan